S’associer avec de jeunes professionnels afin de les engager dans le processus
Dr Paul Gray, Insight Optometry
Vendre des parts de votre entreprise
En 1981, Paul Gray, optométriste, commence son parcours à Halifax, en Nouvelle-Écosse, en s’associant avec un camarade de classe pour reprendre un cabinet d’optométrie. À cette époque, le Dr Gray vient tout juste d’obtenir son doctorat en optométrie à l’Université de Waterloo. Dans un secteur traditionnellement orienté vers la pratique ophtalmologique en milieu hospitalier, le duo choisit de faire sa marque au centre-ville. Quarante ans plus tard et après un certain nombre d’expansions et un déménagement, Insight Optometry compte à présent sept optométristes, 27 employés et six opticiens d’ordonnance.
C’est en janvier 2020 que le Dr Gray vend la dernière part de sa clinique, mais continue d’y travailler comme optométriste.Cette opération lui permet de se concentrer sur les soins aux patients et de déléguer la gestion de la clinique à ses collègues.
« Au fil des ans, notre clinique a toujours cherché à augmenter le nombre de propriétaires. Nous avons souvent travaillé avec un ou deux associés, tout en tentant de trouver des personnes avec lesquelles nous voulions travailler à long terme. L’objectif était de faire entrer ces optométristes dans l’aventure et de les garder en les motivant pour éviter qu’ils aient envie de devenir nos concurrents parce qu’ils n’auraient pas trouvé un contexte suffisamment réceptif à leurs besoins », explique le Dr Gray.
« À une époque, j’étais propriétaire à 50 %. J’ai ensuite possédé 1/3 de la clinique, puis 1/4, etc. Lorsque le moment est venu de me détacher davantage, il s’agissait simplement de la suite logique d’un processus que j’avais entrepris depuis longtemps. Il y a toujours eu des gens à l’interne qui ont reconnu les possibilités de posséder une clinique indépendante et nous avons essayé de les faire participer à certaines des décisions très tôt dans leur carrière », ajoute le Dr Gray.
La philosophie de la clinique a donné envie aux nouveaux optométristes de se joindre à nous, ce qui a constitué une progression naturelle pour les garder avec nous.
« Nous avons dû leur offrir des parts dans la clinique pour leur permettre de s’impliquer davantage. En général, ils travaillaient un ou deux ans avec nous, puis nous leur tendions des perches pour voir s’ils étaient intéressés par un partenariat ». L’intérêt des optométristes à devenir propriétaires les a conduits à prendre progressivement le rôle de partenaire, à s’impliquer dans les décisions liées à la finance et à la gestion des différents secteurs de la clinique.
« L’inconvénient, c’est que vous risquez de renoncer à certains bénéfices.. Notre politique a toujours été de les empêcher de partir, car s’ils partaient après deux ans, ils risquaient d’emmener avec eux la moitié de notre clientèle, d’ouvrir leur propre clinique à deux pas d’ici et de devenir nos concurrents directs », confie le Dr Gray.
Même si le Dr Gray prend toujours autant de plaisir à s’occuper de ses patients, il a compris qu’il était temps de vendre lorsqu’il a commencé à perdre intérêt envers la gestion de la clinique. « Vous ne pouvez pas attendre d’un collègue qu’il assume toute la gestion. Il voudrait et devrait avoir une part de la clinique pour accepter d’y consacrer de son temps. Je pense qu’il était également important de faire de ma clinique un endroit où je pourrais travailler une fois que je ne serais plus propriétaire », explique le Dr Gray.
Lorsqu’il s’agit de vendre sa clinique, chaque situation est unique. Cependant, il est fortement conseillé de favoriser des rapports transparents avec sa banque, ses avocats et ses comptables.
Selon le Dr Gray, « il est très utile de connaître les bases pour avoir une idée des sommes engagées dans la vente d’une clinique. Par exemple, savoir quel pourcentage de la clinique vous acceptez de vendre pour quel montant, ainsi que la convention d’actionnaires qui existe entre les partenaires actuels. Cette convention doit être partagée avec le nouvel acheteur afin qu’il puisse examiner attentivement les dispositions régissant les relations entre les propriétaires actuels et décider s’il est nécessaire de les modifier. »
Le Dr Gray ajoute que le fait de travailler avec des avocats et des banques peut entraîner des retards dans une transaction. Toutefois, il précise « Je dirais que les banques nous ont toujours accueillis à bras ouverts, surtout si elles étaient en concurrence avec d’autres banques pour participer à une transaction. » ajoute-t-il. Son comptable a toujours été présent à ses côtés, et ce depuis le tout début.
Préparer la clinique à accueillir un nouveau partenaire.
En 2015, Insight Optometry se rend à l’évidence que l’espace requis pour la clinique était devenu trop restreint à son emplacement actuel. Dans l’optique de poursuivre la planification de sa relève, il était évident qu’Insight Optometry avait besoin de plus d’espace afin d’être capable d’avoir suffisamment de ressources et de capacités pour organiser l’emploi du temps de tous les optométristes.
Lorsqu’il a fallu évaluer la clinique, l’équipe du Dr Gray a examiné un certain nombre de facteurs avant de se mettre d’accord sur un montant. « Nous avons utilisé plusieurs formules basées sur la valeur nette, la valeur brute et les actifs, mais nous avons finalement choisi de faire appel à un consultant externe », explique le Dr Gray. « Pour faire son évaluation, le consultant s’est appuyé sur de nombreux facteurs tels que l’emplacement de la clinique, sa courbe de croissance, l’ancienneté du personnel, le logiciel de gestion , les programmes de recommandations, la valeur de la clinique sur le marché de la ville, le montant en dollars dépensé par patient et la fidélité de la clientèle. En fin de compte, il n’est possible de vendre sa clinique qu’au prix que votre acheteur est en mesure de payer », poursuit le Dr Gray.
Il insiste également sur le fait que lorsqu’un partenaire se joint à vous, il doit rester à l’aise financièrement tout en vous payant ses parts. Quand il s’agit d’évaluer votre clinique, il est absolument nécessaire d’éliminer tout ce qui relève de l’émotion.
« Le nouvel optométriste doit gagner convenablement sa vie tout en achetant un actif. Dans le meilleur des cas, sa première année sera la pire. Au fur et à mesure qu’il s’établit, dans les trois années au cours desquelles la clinique se développe et que son revenu personnel augmente, cet achat deviendra de moins en moins lourd pour lui », ajoute le Dr Gray.
Le Dr Gray encourage le propriétaire actuel à offrir au nouvel acheteur la possibilité de demeurer à la clinique pendant un certain temps, afin d’assurer la continuité avec les patients et de soutenir la transition. « Je veux m’assurer que les patients restent à la clinique. La clé du succès est de les préparer à accueillir le nouvel acheteur. Si vous participez au financement de la clinique, vous voulez vous assurer de la garder prospère afin d’avoir la garantie d’être payé », souligne le Dr Gray.
« Notre clinique était fondée sur le nom de son optométriste. Nous avons pris la décision, il y a longtemps, de la rebaptiser Insight Optometry. La raison était en partie de faire comprendre à notre clientèle que Paul Gray ne serait pas toujours là. Nous voulions que le patient soit davantage attaché à la clinique qu’à l’optométriste. »
Les décisions du personnel sont également à l’origine de la réussite de la clinique. « Nous avons notamment décidé de sonder les employés en leur demandant ce qu’ils pensaient de l’idée que le nouvel optométriste devienne partenaire. Leur avis est très important et vous permet de porter un autre regard sur ce partenariat et sur certains aspects que vous n’aviez peut-être pas remarqués. »
Enfin, le Dr Gray conseille de s’y préparer tôt : « Identifiez et développez un plan sur cinq ou dix ans. Mettez votre projet par écrit et notez les décisions que vous aurez à prendre pour atteindre votre objectif. Il ne s’agit peut-être que de petites décisions, mais chaque achat d’équipement, chaque contrat de travail, chaque contrat de location, chaque prêt bancaire, etc. vous apparaîtront sous un nouveau jour si vous avez la planification de la relève en tête. Vous aurez fait la moitié du chemin avant de vous en rendre compte. »